Day after Day

這段時間，看到台灣有部分的國營企業，如台鹽、中興紙廠、中船等，從
關門聲中，找到新的出路，從過去Day after Day混日子的工作型態，到
今天為五斗米奮鬥的精神，我們看到台灣人的韌性、自我省思與重建職場
倫理的正面改變。

另一方面，美國哈佛商學院的明星教授薩爾（Donald Sull） ，來台發出
警語，警告台灣廠商不要落入國際級大廠想以OEM 訂單綁死台灣廠商的圈
套，但對台灣廠商而言，許多人認為「Day after Day」 能接到生產訂單
，已是足堪告慰父老與投資大眾的大事，至於是否應在 OEM外，另尋產業
發展生機，大部分的決策主管，掉入「有想法，沒決心」的泥淖中。

9月的大陸之行，在北京見到台灣某大電腦廠的總經理，談及台灣總部對
大陸分公司的期待。受命駐外的總經理，得到的指示是「損益平衡，消化
長短單，扮演洞庭湖」的角色，但總部又不斷的耳提面命的說「大陸市場
是我們調和OEM訂單的希望所在」。

也就是說，大陸分公司必須扮演「消化庫存」的功能，這是Day after
Day都要做的事；至於建立品牌形象、通路優勢這種百年大計，總公司「
有期望，但分公司得量力而為」，因為總公司從未以「品牌價值」衡量大
陸分公司的經營績效。
事實上，天天在搞消化庫存這種日復一日的工作，大陸分公司實在難以對
總公司長期的大陸戰略價值有所幫助，許多台灣知名電腦廠商，將重兵放
在大陸，但卻只追求「損益平衡、出清長短單」，真不知大陸分公司經營
市場的長期戰略價值何在？

市場、通路的經營，如同媒體經營一般，在閱讀者、廣告客戶未達經濟規
模之前，經營者很難獲利；然而，大部分台灣以製造業起家的廠商，在交
代大陸分公司經營策略時，仍然難脫「將本求利」的窠臼。

追求 10%的毛利，不應只是品牌、通路經營者的目標。如果我們用製造業
的標準，衡量品牌、通路經理人的績效時，我們會發現那是緣木求魚，不
切實際的想法。

奔走兩岸幾年，除了看到明基等少數廠商，紮根於大陸市場的長期經營外
，實在難見台灣廠商願以10倍的心力，耕耘比台灣市場大上 8～10倍，成
長率更高的大陸市場。

當台灣廠商看到明基董事長李焜耀受邀參加2003年上海的「富比士論壇」
，爭取到大陸市場全面性知名度時，其他有志於大陸市場經營的台灣企業
作何感想？

Day after Day ，歲月如梭，老一代台灣企業家為四、五年級生所創造出
來的競爭力，至今仍可誇耀於全球的電子產業，但我們是否幫六、七年級
生，打下了難以撼動的長青基業呢？